Deși utilă în teorie, evaluarea periodică a angajaților poate deveni un proces dezagreabil, atât pentru angajați, cât și pentru manageri. Practica arată că, de foarte multe ori, angajații sunt nemulțumiți de rezultatul evaluării, în timp ce managerii folosesc prea puțin informațiile astfel obținute pentru a elimina greșelile și a crește eficiența echipei.
La bază, rolul evaluării performanței angajaților ar trebui să fie unul foarte simplu, de identificare a punctelor forte și a punctelor slabe ale unui angajat. De cele mai multe ori, însă, evaluarea are drept scop stabilirea gradului de îndeplinire a sarcinilor și activităților pe care un angajat le-a avut de făcut de-a lungul unui an.
Evident, acest proces a fost menit să ajute atât la dezvoltarea oamenilor și evidența tuturor lucrurilor care au fost sau nu făcute. Cu toate acestea, între menirea inițială și felul în care este folosită evaluarea, este o cale lungă. Pentru că, între timp, s-a transformat într-un instrument birocratic care, la fel ca multe alte instrumente, servește unui singur scop: acoperirea cu hârtii. E drept, în multe companii, de această evaluare depinde și viitorul financiar al angajaților. Și de aici și frustrarea multora dintre ei.
În România, în majoritatea cazurilor, această evaluare își pierde din scop din cauza modurilor greșite de aplicare:
1. Modul de rutină în care se face evaluarea, "pentru că așa trebuie făcută", fără prea mari acțiuni ulterioare.
2. Modul așa zisei "motivații financiare" în care cei care performează primesc o mărire de salariu.
“Din punctul meu de vedere, ambele sunt total sau parțial ineficiente. În primul caz, a face lucrurile doar pentru că așa e procedura înseamnă timp pierdut pentru angajat ceea ce este în detrimentul companiei. În al doilea caz, motivarea financiară a colegului poate duce la scăderea motivației și la apariția rupturilor la nivel de grup și de relație”, spune Cosmin Badea, trainer și specialist în domeniul resurselor umane, în cadrul HPDI, companie care furnizează soluții de leadership și dezvoltare a resurselor umane.
Motivarea financiară este normală și utilă atât timp cât este făcută pe baza unei evaluări corecte, cunoscând foarte bine acel angajat din punct de vedere profesional. Aceasta trebuie să vină obligatoriu la pachet cu o serie de măsuri menite să îl motiveze și pe cel cu rezultate mai slabe să poată accede către o bonificiație la o viitoare evaluare.
Evaluarea anuală, o problemă!
Un studiu realizat de Adobe arată că peste 60% dintre angajați consideră stresante evaluările anuale, iar 80% dintre aceștia preferă ca feedback-ul să fie dat pe loc.
"În mod ideal, angajatul trebuie să primească feedback asertiv atât punctual cât și la încheierea unui task/proiect. La nivel psihologic, acest lucru favorizează relaționarea pe scara ierarhică și creșterea performanței unui angajat. Este util ca pe parcursul derulării unui task sau proiect să îi spunem angajatului ce a făcut bine pentru a-l motiva să continue și îi putem spune și ce ar putea îmbunătăți astfel încât abilitățile lui să satisfacă nevoile superiorilor", explică Cosmin Badea.
Feedbackul de final este util atât în întărirea punctelor tari ale angajatului cât și în asigurarea unei continuități în munca pe care o depune angajatul pentru îmbunățațirea abilităților personale.
„Evaluarea anuală menționează comportamentul unui angajat pe parcursul a 12 luni. Întrebarea care se pune este: cine mai ține minte ce s-a întâmplat acum câteva luni, poate chiar acum un an? Întrebarea este una retorică, evident. Și de aici vin și acuzațiile de subiectivism care planează asupra celor care își trec subalternii prin acest proces. Dacă este să întrebi angajații, cei mai mulți spun că această evaluare este «un lucru» care trebuie făcut și apoi… Dumnezeu cu mila”, mai adaugă specialistul.
Este, deci, nevoie de un feedback periodic și care să fie acordat cât mai aproape de încheierea unui proiect sau a unei sarcini. În felul acesta, după un an sau după șase luni în care managerul și angajatul au colaborat, orice evaluare va fi mai bună decât cea clasică. Mai mult decât atât, evaluarea va constata multele puncte în care angajatul a progresat.
„Managerii experimentați știu deja că feedback-ul anual sau de două ori pe an este aproape egal cu zero. Motivul este simplu: omul nu mai poate schimba nimic din ce a făcut un an întreg. Însă are toate șansele să se simtă , după caz, vinovat sau nedreptățit pentru aceste critici. Rolul feedback-ului nu este nicidecum de a justifica o admonestare sau întârzierea creșterii salariale. Acesta va ști că managerul sau a pus umărul, iar relația lor va fi una de încredere”, consideră Badea.
Feedback negativ vs. feedback asertiv
Potrivit studiului menționat mai sus, 22% dintre angajați au plâns după ce au primit un feedback negativ, în timp ce 20% au demisionat imediat după evaluare.
Un feedback este negativ atâta timp cât este perceput ca negativ. Dacă angajatul este conștient că un feedback, chiar și negativ, poate fi util pentru dezvoltarea lui și a departamentului, atunci cu siguranță îl va gestiona favorabil. Dacă feedback-ul este perceput foarte dur și agresiv de către angajat, atunci acesta poate solicita reformularea lui într-o manieră asertivă.
„Încrederea este singurul lucru care îl poate face pe un om să accepte critici și chiar să caute să-l mulțumească pe celălalt. Vorbim aici de un efort, nu doar de ceea ce spunem că să scăpam dintr-o situație neplăcută. Iar pentru a clădi încrederea este nevoie de dovezi care să arate că managerul își dorește nu să îl pedepsească, ci să îl ajute. Important este să țină minte că un feedback, indiferent de natura lui, este extrem de valoros”, concluzionează Cosmin Badea.
