Relevanţa metodei Inner Game este în continuare foarte mare. Mesajul principal este că există două Eu-ri aflate în conflict în interiorul fiecăruia dintre noi – încă este cheia de a creşte conştiinţa de sine, fiind totodată un instrument care permite înţelegerea rapidă a situaţiei.
Rolul şi oportunitatea unui coach sunt acelea de a a-l însoţi pe coachee în pro- cesul de autodescoperire. Acesta presupune trecerea dincolo de credinţele limitative şi manifestarea capacităţii acestuia de învăţare.
Ca bunic – coach în dezvoltare aş vrea să fiu întrebat aceeaşi veche întrebare: „Ce vrei cu adevărat?”
Cu siguranţă, va trebui să progresez în cunoaştere pentru a răspunde la asta!
Oamenii s-au antrenat într-un fel sau altul de când e lumea. Ce a adus nou demersul dvs.? Ştiţi, există formaţia rock Modern Talking. Sunteţi „solistul” Modern Coaching?
Coachingul modern trebuie să conţină şi să crească din elementele de excelenţă ale „antrenamentului de când lumea”, cum spuneţi. Ceea ce făcea Socrate este un exemplu foarte bun de coaching modern.Antrenamentul modern trebuie să fie la fel de simplu ca principiile care au fost dintotdeauna eficace. Încrederea şi respectul faţă de cei cu care faci coaching sunt principii străvechi, adevărate şi valabile şi azi. Îi sfătuiesc pe coach-ii moderni să continue să-şi dezvolte capacitatea de a fi oneşti în modul în care ascultă şi pun întrebări, astfel încât să ajute persoana căreia îi oferă coaching să gândească pe cont propriu. Coach-ul trebuie să aibă încredere în clientul său, în aşa măsură încât încrederea acestuia în el însuşi să crească.
Având în vedere cele spuse înainte, coach-ul modern trebuie să încurajeze un alt fel de responsabilitate şi un altfel de sentiment al propriei puteri. Unii oameni au învăţat în organizaţii cum e cu acest „empowerment” – un set de abilităţi de care ai mare nevoie când angajaţii se simt lipsiţi de orice putere la locul de muncă şi se consideră victimizaţi de întreaga corporaţie. Însă, acum, conferirea puterii trebuie pusă în balanţă cu responsabilitatea, nu numai cea pe care o cer cei din organizaţie de la om, ci şi cea pe care şi-o asumă el însuşi. Responsabilitatea poate fi redefinită drept capacitatea de a fi de bizuinţă: eu pot să mă bazez pe mine, tu poţi să te bazezi pe mine. Fiind solist, sunt singurul care poate cânta acel cântec care e numai al inimii mele. În acest sens, toţi ar trebui să fim solişti şi să oferim coaching la un standard relevant atât pentru nevoile din toate vremurile, cât şi pentru cele ale timpului curent.
Cum a evoluat coachingul? Ce ar trebui să se păstreze neschimbat în practica acestei profesii, chiar dacă se folosesc instrumente şi modele noi ?
Sper că evoluţia coachingului se face înspre a-i ajuta pe cei care apelează la el să fie mai conştienţi, să îşi clarifice mai bine direcţiile pe care s-au angajat să le urmeze şi să aibă mai multă încredere în sinele lor mai bun. Instrumentele se pot dezvolta şi îi pot ajuta pe oameni să înainteze spre rezultatele pe care şi le doresc, de o manieră care îi împlineşte şi într-o perioadă de timp care le convine.
Într-unul dintre interviurile pe care le-aţi acordat mai demult spuneţi că oamenii fac una alta pentru «have fun», şi că pentru aceasta abordarea empirică este singura care funcţionează. Există, totusi, un suport fiziologic (neuronal) pentru ceea ce numiţi «magie»?
În concepţia mea, cel pe care l-am numuit Eul 2, potenţialităţile cu care se naşte orice om, este totdeuna magic dacă nu este obturat sau distorsionat de Eul 1, cel care critică, impune, controlează – cel care a fost condiţionat să interfereze şi să tulbure excelenţa Eului.
Putem vedea magia aceasta la orice copil, nu-i aşa? Şi la orice adult care reuşeşte să învingă, pentru acea perioadă de timp, autointerferenţa Eului 1. Din discuţiile mele cu neurologi reputaţi, a reieşit că cercetări recente privind funcţionarea creierului aduc dovezi ce susţin perspectiva despre care am scris. Dar, personal, nu am autoritatea specializării necesare pentru a vorbi despre acest domeniu. Dovezile mele sunt cele date de observarea clienţilor mei.
Aţi mers de la experienţa din sport spre aplicarea în mediul corporatist. Ce experienţă aţi dus invers, din business în sport?
Aproape tot ce am învăţat din sport a fost legat de sporturi individuale – tenis, golf, ski. În mediul de afaceri am învăţat să ajut oamenii să lucreze împreună, în echipe. Aceasta mi-a înlesnit o nouă înţelegere a cerinţelor sportului de echipă.
Miezul Inner Game este – o spuneţi chiar dumneavoastră – credinţa că oamenii sunt născuţi cu capacitatea de a performa la nivel de excelenţă şi, totodată, cu dorinţa de a trăi aşa – la maximul performanţei de care sunt capabili. Există, pe de altă parte, aşa numita « lege a lui Peter » care spune că oamenii au tendinţa naturală de a-şi atinge nivelul de incompetenţă, adică să depăşească zona de performanţă maximă, trecând într-o zonă în care sunt mai puţin competenţi şi, deci, activitatea lor e mai slabă. Cum acţionează coachingul în această perspectivă?
Este evident că există diverse grade de excelenţă în stăpânirea oricărei meserii, fie ea bazată pe cunoştinţe sau pe abilităţi practice. Excelenţa înnăscută rezidă în capacitatea de a învăţa. Pornind din copilărie, cu toţii putem învăţa cum să fim mai competenţi în diverse domenii. În unele activităţi, de exemplu în sport, competenţa de a face ceva poate să scadă după o anumită vârstă. A te bucura, a aprecia, a iubi – sunt capacităţi care nu trebuie să scadă cu înaintarea în vârstă. Principiul lui Peter se referă la comportamente specifice organizaţiilor, şi nu se adresează capacităţii de a învăţa să îţi creşti competenţa atunci când te afli într-o poziţie care depăşeşte nivelul tău. Sarcina coach-ului este să facă posibil să se manifeste această capacitate de a învăţa a fiecăruia.
Din câte ştiu, aţi avut participanţi din Romania la seminarul dumneavoastră de la Londra, de anul trecut. Care sunt cele mai frecvente credinţe limitative pe care le-aţi observat?
Orice cultură are credinţe autolimitative. Diferenţele care apar în aceste convingeri de la un popor la altul nu sunt importante. Oportunitatea pe care o are coach-ul este aceea de a învăţa să scoată la lumină acele credinţe limitative şi să îl ajute pe client să le depăşească pe cele pe care este pregătit să le înfrunte. Cu toţii avem dificultăţi în a fi suficient de creativi pentru a trece de limitele pe care singuri ni le impunem. Un coach poate să îşi ajute clientul dacă îşi dă seama că anumite credinţe limitative sunt valide şi că persoana respectivă nu poate renunţa la altele pentru că nu e pregătită să o facă.
Folclorul unui popor este „povestea” lui – hm -, de succes. Românii au aşa : «Bătaia e ruptă din Rai», «Capul plecat de sabie nu e tăiat» şi, pentru a fi siguri că „reuşim” în viaţă : «Pe roman, timpul nu îl sinchiseşte». Ce întrebare ar fi potrivită într-o sesiune de antrenament cu un astfel de «corp»? Mai ales în mediul organizaţional.
La începutul sesiunii de coaching, aş pune întrebări referitoare la măsura în care persoana respectivă crede în astfel de „adevăruri”, şi aş relua exact aceleaşi întrebări la finalul întâlnirii. Conştientizarea convingerilor e primul pas pentru a putea să le examinezi. Credinţele nu sunt cunoştinţe, nu se bazează pe ştiinţa a ceva. Ele pot fi schimbate prin experienţe şi percepţii noi de îndată ce sunt văzute ca fiind pur şi simplu ceva ce crezi.
Se vorbeşte mult despre management folosind „coaching skills”. Care sunt diferenţele faţă de management folosind „leadership skills”?
Nu ştiu să fie vreo diferenţă esenţială.
Cum poate fi aplicat coachingul în cadrul unui sistem educaţional pentru a împiedica consolidarea Eului 1 şi a da forţă Eului 2? Este o chestiune legată de vârsta cea mai potrivită?
Cred că, în general, prioritatea în educaţie ar trebui să fie schimbarea de la a-l învăţa pe elev un anume lucru la a-i trezi dragostea de a învăţa acel lucru. Principala problemă a sistemului tradiţional de recompensare este aceea că elevii care nu ştiu ceva sunt făcuţi să se simtă prost pentru că nu ştiu. Acest lucru îi face să creadă că sunt chiar proşti şi ajung să trăiască la nivelul unor aşteptări minime de la ei înşişi, care, la rândul lor, îi împiedică să pună întrebări şi să vrea să înveţe. Dacă faptul de a şti când nu ştii sau când nu ai înţeles ar fi apreciat ca un punct forte, critica de sine ar fi mult mai scăzută şi capacitatea de învăţare a Eului 2 ar creşte foarte mult.
În cartea dumneavoastră „Jocul interior şi munca”, unul dintre cele mai importante aspecte este mobilitatea. Faceţi următoarea afirmaţie: „O persoană care recunoaşte importanţa mobilităţii nu este satisfăcută cu a fi în orice stare de curgere, ea trebuie să fie în acea stare de curgere pe care o alege îndreptându-se spre unde vrea să meargă”. Pe de altă parte, precizaţi că sunteţi de acord cu descrierea pe care o face Mihaly Csikszentmihalyi performanţei – „flow state”, starea de curgere. Să înţelegem că „being in the flow” nu este singurul semn că Eul 2 e cel care ne conduce?
„Curgerea” (flow) descrie modul în care muncim, dar nu direcţia sau ţelul pe care îl avem. Eul 2 este mulţumit cînd finalitatea muncii şi semnificaţia ei sunt aliniate.
Într-o postare recentă pe siteul său, domnul Myles Downey afirma: „Nimeni nu poate să spună ce e coachingul – cel puţin nu în sensul cum practici coaching – un model sau un demers anume”. Care este părearea dvs. asupra acestui subiect?
Lucrez cu Myles Downey la dezvoltarea unui „antrenor online”- eCoach – şi cred că înţeleg ce vrea să spună. Nu există nicio persoană şi nicio asociaţie care să poată fi privită ca autoritate în profesia aceasta – coachingul. Tocmai aceasta este frumuseţea momentului în care se află acum profesia de coach. Este o profesie în dezvoltare, o profesie care nu e complet definită. Ca urmare, se poate experimenta. Până la urmă coach-ii vor da o definiţie a coachingului prin acţiunile lor. Este o mare responsabilitate.
Dacă ar fi să începeţi să scrieti acum o nouă carte Inner Game, s-ar numi „Inner Game of…”, Jocul interior şi…? Ce ar fi diferit?
„Jocul interior şi stresul” a apărut în 2009, aşa că nu ar fi multe noutăţi. Poate că aş scrie o carte care să însoţească Inner Game eCoach – despre cum poate fi utilizat cel mai bine.
În ultimii 10 ani s-a schimbat dramatic interacţiunea dintre oameni. Pe când « Inner Game of Social Media »? De altfel, aţi şi spus că aţi lansat un eCoach.
Este adevărat că au apărut noi mijloace de comunicare, dar acest lucru nu schimbă fundamentele comunicării. Internetul este o cale de a distribui comunicarea instantaneu şi pe scară largă. Tocmai de aceea Myles Downey şi eu ne-am gândit că o parte din beneficiile coachingului pot fi făcute accesibile unei audienţe mult mai mari, la costuri mult mai mici decât coachingul direct. Ce încercăm să facem noi nu înlocuie coachingul faţă în faţă, dar oferă coaching unor milioane de oameni, care, altfel, nu ar beneficia de niciun fel de coaching.
Sunt 40 de ani de când aţi lansat „The Inner Game of Tennis”. Unii vă numesc „bunicul coachingului”. Ce întrebare ar fi potrivit să vă pună o „nepoţică” pentru a vă facilita progresul?
Aceeaşi veche întrebare: „Ce vrei cu adevărat?” Cum pot fi folosite cel mai bine în coaching jocurile şi simulările electronice ? Care sunt cele mai promiţătoare aplicaţii ale eCoach în mediul corporatist ? Cum ar putea coachingul să abordeze cel mai bine domeniul sentimentelor? Cu siguranţă, va trebui să progresez în cunoaştere şi în claritate pentru a răspunde bine la oricare dintre întrebările astea!
ÎN LOC DE CV
Tim Gallwey este părintele spiritual al coaching-ului. În acelaşi timp, Tim este un autor important de cărţi psihologice, domeniu în care şi-a adus un aport semnificativ, prin metodele revoluţionare pe care le-a promovat. Timp de 30 de ani a introdus metoda „The Inner Game” (Jocul interior) în cadrul corporaţiilor, cu scopul de a găsi modalităţi mai bune de a face faţă schimbării. Cele mai bune cărţi ale sale, care poartă numele ‚The Inner Game’ au dat naştere unei noi metodologii în coaching şi au contribuit la dezvoltarea excelenţei personale şi profesionale într-o varietate de domenii, precum sport, afaceri, sănătate, educaţie şi multe altele. Cărţile sale i-au inspirat pe ceilalţi să realizeze că într-adevar există acest „inner game”, care poartă cheia către „jocul exterior al vieţilor lor”.
La începutul anilor ’70, Tim Gallwey a început să scrie iar printre cărţile sale se numără „The Inner Game of Tennis”, „The Inner Game of Golf”, „The Inner Game of Music”, „Inner Skiing” şi „The Inner Game of Work”. Cea mai cunoscută carte a sa, „The Inner Game of Tennis”, s-a vândut în peste un milion de copii în toată lumea.
Tot în anii ’70, Gallwey a învăţat tehnici de meditaţie de la Maharaj Ji, guru al Divine Light Mission, tehnici care, potrivit lui Tim, l-au ajutat să se concentreze mai bine asupra „jocului său”.
„The Inner Game” se bazează pe o serie de principii potrivit cărora indivizii fac observaţii inconştiente ale variabilelor critice, cu scopul de a fi cât mai obiectivi în ceea ce priveşte aceste observaţii. Dacă aceste observaţii sunt precise, corpul acelei persoane îl va ajuta să ajunga la performanta. Gallwey a fost prima persoană care a demonstrat metoda comprehensivă a coaching-ului care poate fi aplicată în multe situaţii, lucru care l-a îndreptat către carieră în public speaking, cu precădere în mediul business.
