Lipsa de rezistenta la ce zice seful

De cand m-am pomenit si eu cu o functie de conducere, teama mea constanta este sa nu ma afund in cine stie ce tampenie, mai mica sau mai mare, din cauza binecunoscutei lipse de rezistenta a subordonatilor la ce zice seful. Ma refer, fireste, la rezistenta franca, deschisa a celui care asuma impreuna cu tine un proiect institutional, nu la rezistenta pasiva si perfida de gen „zi ca el si fa ca tine”, nici la cea batoasa si sterila de tip „Gica contra”. Este rezistenta sanatoasa a omului care vrea sa priceapa inainte de a executa sau care accepta scopurile definite de sef, dar intelege sa-l corecteze cand e vorba de aflarea mijloacelor adaptate. Este, de fapt, acea rezistenta care justifica vorba frantuzeasca „on ne s'appuie que sur ce qui resiste” („nu te poti sprijini decat pe ceea ce opune rezistenta”).
Temerea mea nu vine catusi de putin din lipsa de incredere fata de colaboratorii mei, ci din constatarea ravagiilor pe care le poate face aceasta carenta a culturii manageriale de la noi. Decizii pripite, proiecte aberante, bani risipiti, conflicte inutile, ilegalitati scandaloase, gafe diplomatice – toate acestea provin adesea din faptul ca nimeni n-a tras de maneca pe cate vreun sef plin de elan. Multi dintre politicienii pe care-i vedem terfeliti prin ziare n-ar fi ajuns intr-o atare situatie daca cineva din staful lor le-ar fi opus o minima si caritabila rezistenta. Printre ei unii sunt realmente victime ale unor colaboratori care au vrut mereu sa le faca pe plac: desigur, „des victimes consentantes”, dupa cum spun francezii, dar iti trebuie o foarte mare forta proprie de rezistenta pentru a nu consimti la presiunea invaluitoare a unui veritabil complex cultural si care, vorba ceea, nu e nici lipsit de anumite agremente.
Lipsa de rezistenta exterioara a subordonatilor trebuie, asadar, contrabalansata prin rezistenta interioara a sefului. Este un exercitiu extraordinar de dificil, un exerctiu spiritual in sensul cel mai exigent al cuvantului. Pierre Hadot a redat termenului intreaga sa prospetime utilizandu-l cu succes in studierea filozofiei antice. Personal, tin mereu pe birou cartea lui despre Marcus Aurelius, intitulata sugestiv „La Citadelle interieure”. Nu stiu daca voi reusi vreodata sa duc la bun sfarsit construirea acestei fortarete launtrice si daca nu cumva se va surpa in fiecare zi precum biserica Mesterului Manole. Dar remediile extreme sunt singurele in masura sa intarzie delasarea interioara a nomenclaturistului roman, asa ca modelele mari ca Marcus Aurelius sunt singurele capabile sa produca pana si efecte in fond modeste in practica cotidiana a unei institutii.
Oricat de dificila ar fi aceasta prima abordare, ea nu rezolva decat o jumatate din problema. Conducatorul unui colectiv nu se poate izola pe sine intr-o asa masura incat sa traiasca schizofrenic intre exercitiile spirituale din timpul noptii si compromisurile involuntare din timpul zilei. Igiena intelectuala e o chestiune personala care trebuie apoi fructificata prin eforturi constante de a imprima un nou stil de lucru unei intregi echipe. Aceasta a doua sarcina este inca mai dificila decat prima. Si chiar daca ar fi imposibila, deviza lui Wilhelm de Orania s-ar potrivi de minune: „Nu e nevoie sa speri pentru a intreprinde, nici sa reusesti pentru a persevera”.