Proveniţi dintr-o familie de ţărani din Transilvania. Cum aţi ajuns să munciţi în domeniul industrial?
Liviu Turdean: Provin dintr-o familie de ţărani mijlocaşi din comuna Grebenişul de Câmpie, judeţul Mureş. Am fost 8 copii. Era o tradiţie, în comună, să ai cât mai mulţi copii. Părinţii mei au avut o calitate deosebită, vroiau să plecăm la diferite şcoli, pentru că sărăcia era mare şi viaţa era foarte grea la sat. Din cei 8 copii, toţi am plecat la diferite şcoli. Eu şi încă doi fraţi am făcut studii superioare. Eu, personal, după şcoala generală din comună, am urmat cursurile gimnaziului unic, care era la 8 km distanţă, într-o comună din apropiere. Mă sculam dimineaţa la ora 6, ca să pot ajunge pe jos, la şcoală. După ora 13, veneam tot pe jos, acasă. Cum ajungeam acasă, rezolvam hrănirea animalelor din curte, deoarece părinţii şi fraţii mei mai mari erau la munca câmpului. Seara, la lumina lămpii cu petrol, deoarece nu era curent electric în comună, îmi făceam lecţiile pentru a doua zi. După terminarea gimnaziului, am urmat la Blaj liceul economic. Atât şcoala generală, cât şi gimnaziul şi liceul le-am terminat pe locul 1.Am făcut pe urmă studii superioare, respectiv Institutul de Ştiinţe Economice din Bucureşti, ocupând locul 2 la terminarea Facultăţii de Comerţ. Atât gimnaziul, cât şi liceul şi institutul le-am făcut în condiţii materiale foarte grele. Părinţii mei nu mi-au putut da bani, deoarece nu aveau un venit la CAP-ul din comună unde lucrau. Facultatea am făcut-o în condiţii mai uşoare, deoarece aveam în toţi anii bursă şi o indemnizaţie bănească pentru întreţinere, pe baza notelor bune luate la examene. Viaţa grea pe care am avut-o în şcoli, pe lângă diplomele obţinute, m-au călit şi m-au obişnuit să lupt cu viaţa. Lupta a început cu o funcţie de execuţie, apoi şef de serviciu şi, în final, director la o întreprindere industrială, respectiv SC Farmec SA din Cluj, în anul 1968.
Câtă vreme aţi condus efectiv această companie?
L.T.: Am preluat această întreprindere, pe care am condus-o peste 43 de ani, fiind declarat de presă cel mai longeviv director general din România. Am dezvoltat încontinuu această întreprindere, până a devenit producătorul numărul 1 de produse cosmetice din România şi printre cele mai moderne şi mari întreprinderi cosmetice din Europa. Are o vechime de peste 120 de ani, fiind printre cele mai vechi întreprinderi industriale din România.
Care a fost strategia folosită pentru a rezista atât timp în funcţie?
L.T.: Desigur că am folosit mai multe strategii, din care voi aminti câteva… Să iubeşti întreprinderea ca şi pe familia ta. De multe ori am sacrificat mai mult timp pentru întreprindere decât pentru familia mea, dar am avut o soţie şi o familie care m-au înteles în acest sens. În multe nopţi, mă aflam în întreprindere, să urmăresc cum se lucrează în schimburile 2 şi 3, sau de sărbători, ca să fac anumite studii şi strategii pentru bunul mers al întreprinderii. Salariaţii să se simtă şi ei, că fac parte din marea familie, care este întreprinderea. Să aibă siguranţă şi dragoste pentru ea. Să lupte pentru bunul mers al întreprinderii. Să vină cu plăcere la lucru. Acest lucru se deduce şi din faptul că salariul mediu lunar, în toţi anii, a fost mult mai mare decât la nivel naţional. Pe lângă salarii, am acordat premii salariaţilor cu ocazia sărbătorilor de Crăciun şi Paşti, precum şi o cotă parte din profitul anual realizat de întreprindere. La pensionări, s-a constatat că peste 50% din personal a lucrat numai la întreprinderea Farmec şi în structura personalului se găsesc foarte multe familii (tată, mamă, copii). Organigrama întreprinderii trebuie să se compare cu o maşină cu mai multe roţi. Şoferul maşinii se poate compara cu directorul general. Ca maşina să meargă bine, trebuie să funcţioneze toate roţile, respectiv departamentele din organigramă. Dacă un departament nu funcţionează bine, nu merge bine nici maşina (organigrama întreprinderii). Toate departamentele din întreprindere trebuie să aibă o fişă a postului, cu excepţia muncitorilor, în care să se menţioneze obligatoriu criteriile de performanţă. Retribuţia, premierea şi promovarea să ţină cont de felul cum se realizează fişa postului şi, în primul rând, criteriile de performanţă. Sistemul de salarizare (retribuţie) este bine să fie stimulatoriu, acolo unde se poate, respectiv să ţină cont de rezultatele obţinute. Trebuie să existe o colaborare bună între departamente şi să se ia măsuri concrete atunci când e cazul. Toată activitatea unei întreprinderi trebuie să fie foarte bine organizată, de la nivel de conducere şi până la execuţie. Unde este ordine şi rezultatele sunt mai bune.
Cât de mult a contat cunoaşterea pieţei? Vă întreb acest lucru deoarece aţi luat o fabrică socialistă şi aţi transformat-o într-o companie care performează şi în capitalism…
L.T.: Orice director care e legat de piaţă trebuie să cunoască bine piaţa. De piaţă depinde viaţa unei întreprinderi. În acest sens, încă din anul 1990 am fost printre primele întreprinderi din ţară, care am înfiinţat un departament de marketing, dotat cu specialişti. Acest departament a stat la baza departamentului de cercetare, dotat tot cu specialişti (ingineri chimişti, farmacişti etc.), care au realizat produse de marcă şi pe care le-a cerut piaţa. Am realizat produse noi, respectând raportul între calitate şi preţ. De asemenea, am realizat produse cu preţuri pentru toate buzunarele (mari, medii şi mici).
Un aspect mai puţin cunoscut este colaborarea pe care aţi avut-o cu marele savant Ana Aslan, descoperitorul Gerovital-ului… Cum era munca în echipă cu Ana Aslan?
L.T.: Am colaborat foarte bine cu mari personalităţi şi instituţii de cercetare. De exemplu, în primul an când am fost numit director, am vizitat Institutul Naţional de Geriatrie, condus de marele academician român şi om de ştiinţă de nivel internaţional, prof. dr. Ana Aslan, şi am realizat, pe baza invenţiilor sale, gama de produse Gerovital şi Aslavital, care au avut foarte mare solicitare pe plan intern şi extern.
Însă aţi dezvoltat şi alte branduri pe lângă Gerovital. De ce?
L.T.: Nomenclatorul produselor depăşeşte 400 de produse. În el se găsesc şi foarte multe mărci de mare renume, ca de exemplu Gerovital H3, Gerovital Plant, Aslavital, Aslamed, Farmec, Aver, Lara, Tar, Lapte Doina, Obsesie, Napoca, Triumf, Nufăr, Dermofarm, Petrici etc. Unele din aceste produse au ocupat locurile 1-2 pe piaţă, depăşind multe produse străine de renume mondial, cucerind diferite distincţii la expoziţii şi târguri interne şi internaţionale.
Care a fost cea mai importantă măsură pe care aţi luat-o după căderea comunismului? Care a fost secretul supravieţuirii Farmec, în timp ce alte companii au dat faliment?
L.T.: Cea mai importantă măsură, pe care am luat-o încă din anul 1995, pentru cucerirea pieţei, a fost să ne construim propria reţea de distribuţie a produselor noastre, constituind 12 reprezentanţe în diferite zone ale ţării. Aceste reprezentanţe sunt ca „mini-întreprinderi” de desfacere ale Farmec-ului, fiind dotate cu clădiri noi şi aspectuoase, maşini moderne, având directori proprii şi agenţi comerciali calificaţi. Se pot considera Farmec-ul nr. 2, specializat în vânzări. În departamentul de vânzări lucrează peste 240 persoane şi avem un parc de cca 180 de maşini, folosite în acest scop. În acest fel, produsele noastre se găsesc în toată reţeaua de supermarketuri, farmacii, magazine, cabinete cosmetice din toate judeţele şi localităţile importante din ţară. Folosirea unei reclame bune pentru o întreprindere poate duce la creşterea desfacerilor şi a profitului.
Totuşi, care a fost secretul rămânerii pe profit? Alţii şi-au închis porţile…
L.T.: Cunoaşterea şi aplicarea celei mai importante ecuaţii economice, respectiv: venituri – cheltuieli = profit. Ca să ai un profit cât mai mare, cauţi să măreşti toate sursele din venituri şi să reduci cât mai mult cheltuielile. Această ecuaţie trebuie cunoscută şi aplicată de toate cadrele de conducere, uneori chiar şi cele de execuţie, care lucrează într-o întreprindere nefinanţată şi trăieşte numai din resurse proprii. Controlul sarcinilor sau al dispoziţiilor date este foarte important pentru a obţine rezultate foarte bune. Fără control, eficienţa măsurilor luate scade foarte mult. În acest sens, trebuie acordată o mare atenţie respectării organigramei şi a conducerii departamentelor dintr-o întreprindere. Am reuşit să dau o imagine frumoasă întreprinderii, atât în interior, cât şi în exterior, iar spaţiile de protocol sunt la nivel superior.
La Cluj, aţi introdus în practică noţiunea de responsabilitate socială a companiei, într-o vreme în care nici multinaţionalele prezente pe piaţa românească nu făceau acest lucru. De ce?
L.T.: Problemele sociale au fost întotdeauna în atenţia mea. Pe lângă spaţiile de producţie, care sunt foarte moderne, am realizat în faţa întreprinderii blocuri de locuinţe, cabinete medicale, cabinete cosmetice, un magazin de desfacere a produselor noastre, cantină-restaurant, iar în apropierea întreprinderii am realizat o bază sportivă cu anexele sociale necesare, un restaurant şi am amenajat un parc de odihnă pentru salariaţii şi populaţia din apropiere. Întreprinderea are un aspect frumos, cu rezultate foarte bune şi problemele sociale au fost realizate corespunzător. Din acest motiv am avut întotdeauna vizite şi delegaţii, atât din ţară, cât şi din exteriorul ţării.
Recunoştinţă din partea comunităţii
Liviu Turdean a fost declarat „Cetăţean de onoare” al comunei Grebenişul de Câmpie, din judeţul Mureş. A primit, de asemenea, o distincţie deosebit de preţioasă, respectiv „Senior al cetăţii Clujului”. Adunarea generală a acţionarilor SC Farmec SA i-a acordat titlul de „Preşedinte de onoare” pe viaţă al CA Farmec. Există şi o diplomă de „Cel mai longeviv director general din România”, acordată de presă.
Adaptare la istoria trăită
„Cheia succeselor mele obţinute se datorează folosirii unei strategii proprii, aplicată în funcţie de etapele istorice. Astfel, până în anul 1990 am acordat prioritate activităţii de producţie, deoarece aveam comenzi suficiente pentru desfacere, iar concurenţa nu era prea mare. După anul 1990, am pus accentul pe desfacere, deoarece a apărut pe piaţa de produse cosmetice o concurenţă foarte mare. În acest sens, am cheltuit foarte mult pentru dezvoltarea reţelei noastre de desfacere şi a creşterii numărului de personal care lucrează în desfacere. În prezent, există în acest sector peste 40% din personalul întreprinderii, faţă de sub 1% cât era înainte de anul 1990. Marketingul, cercetarea, calitatea produselor noastre, raportul între calitate şi preţ a trecut pe primul plan în activitatea mea. Pentru mine şi cred că pentru majoritatea salariaţilor şi a foştilor salariaţi, această întreprindere a fost, este, sper şi în viitor să fie o mare familie. Şi astăzi vin des în fabrică şi fac diferite studii, analize şi dau unele indicaţii din experienţa mea noii conduceri, pentru ca întreprinderea să meargă bine şi în viitor, chiar şi în această grea perioadă de criză economică.“
Satisfacţii personale
Întrebat în legătură cu satisfacţiile personale obţinute în această perioadă, Liviu Turdean vorbeşte tot de întreprinderea pe care a condus-o. ”Din anul 1968, de când am preluat conducerea acestei întreprinderi, aceasta s-a situat în fiecare an şi până în prezent pe locurile 1-2, la nivel naţional, pentru obţinerea de rezultate economice şi financiare foarte bune. Obligaţiile pentru stat au fost realizate întotdeauna, ajutând bugetul statului cu multe miliarde de lei în fiecare an. N-a existat niciodată, din anul 1968 şi până în prezent, nici o întârziere la plata salariilor”, a spus Liviu Turdean. El mai spune: ”Întreprinderea a folosit credite bancare numai când avea de realizat investiţii mari. Din anul 1995, întreprinderea s-a privatizat prin metoda „MEBO”, respectiv pentru salariaţii întreprinderii Farmec şi foştii angajaţi. Au fost multe încercări, din interiorul sau exteriorul ţării, să preia această întreprindere, dar am reuşit să rezist la toate propunerile făcute. Întreprinderea a rămas a noastră, cu capital 100% românesc. A fost o privatizare reuşită şi merge în continuare tot foarte bine”.
Regrete personale
”România a avut multe întreprinderi industriale care mergeau foarte bine, iar industria românească a avut un mare aport la bugetul statului. De ce astăzi întreprinderile industriale româneşti au dispărut aproape toate? În judeţul Cluj au fost până în 1990 peste 60 întreprinderi industriale bune şi, în prezent, aproape toate au dispărut. Cred că şi la nivel naţional situaţia este la fel. Mă întreb, oare nu s-a greşit cu privatizarea industriei? Cum întreprinderea noastră a reuşit să reziste, iar majoritatea întreprinderilor industriale au dispărut? Este foarte necesar să reclădim o nouă industrie românească. Avem resurse materiale şi umane suficiente. E păcat şi îmi pare rău unde a ajuns astăzi industria noastră”, a spus Liviu Turdean.
