Anca Podoleanu, directorul executiv al HR Club, crede că, în pofida crizei, managerii de resurse umane, ca şi alţi manageri din zona de middle management, ar putea reorganiza, în loc să taie în carne vie, dacă ar avea suficientă putere în companie.
Din studiile de caz pe care le-aţi inclus în „Manualul de Bune Practici în Managementul Resurselor Umane”, cum s-au modificat practicile de recrutare pe perioada de criză şi care au fost considerate modele de succes?
În primul rând, studiile de caz pe care le-am inclus sunt din perioada 2009, deci au prins o parte din criză. Pe partea de recrutare, a fost o orientare mai mare pe recrutarea „in house”, adică ce puteau face ei şi să nu mai lucreze cu alte agenţii. Şi avem câteva exemple de companii care au reuşit să obţină nişte rezultate destul de bune legate de costuri şi timp, dar să şi găsească persoanele potrivite.
Şi, ca modalitate concretă, ce se foloseşte – anunţurile, târgurile? În ce măsură târgurile sunt chiar un loc unde angajatorii caută oamenii? Sau este doar un soi de loc unde se adună CV-uri?
Nu avem un studiu exact, dar ce am găsit noi este o atenţie mai mare pe site-ul companiei de a aduna CV-uri. Câte CV-uri trec de o triere iniţială? Sunt mai puţine. Târgurile sunt folosite pentru a recruta candidaţi de nivel entry-level, absolvenţi, cu experienţă până în doi ani.
Cât de eficient este pentru angajator, dar şi pentru un candidat la un job, un internship?
Internshipul a scăzut, pentru că multe companii nu mai practică astfel de programe. Această scădere este cauzată de criză, deoarece nici pentru oamenii existenţi în organizaţii nu s-a putut asigura un volum de muncă suficient. Şi atunci, clar s-au sistat programele de internship. Pentru studenţi, beneficiile sunt fantastice, dar astfel de ocazii au rămas mai mult la nivel de multinaţionale. Într-un context pozitiv, pentru angajator este ideal să ofere internshipuri, pentru că aşa îl poate vedea efectiv pe om în acţiune.
În ce măsură este valabilă flexibilitatea remuneraţiei în România?
Este pretabilă în funcţie de job, de industrie. O companie care este privată şi se gândeşte să motiveze oamenii, să lege rezultatele de performanţa lor va oferi bonusuri, precum cele anuale. Dar am auzit şi remarca „Vreau un salariu fix, pentru că am nevoie la bancă pentru credit”.
Spuneaţi, ca o concluzie a „Manualului de Bune Practici”, că lucrul la domiciliu este noua tendinţă la nivel mondial. În ce măsură credeţi că acest lucru se va concretiza şi în România?
Când ne-am uitat pe cifre, ne-am pus această întrebare. Este un studiu internaţional despre cum va arăta locul de muncă în 2020 şi practic tendinţele importante sunt îndreptate către partea de flexibilitate de muncă. Iar, văzând cifrele pe România, nu ne aşteptam, pentru că este o chestiune mai greu pentru un angajator să o folosească. Dar este o tendinţă de a se lucra pe proiecte, astfel încât să fie flexibil programul, iar organizaţia mult mai „plată”, fără a mai exista niveluri manageriale.
Şi cum va arăta locul de muncă în 2020?
Lumea va lucra pe proiecte, pe un termen fix, fiecare fiind expert pe o anumită direcţie. Eu pot să lucrez din România, altul din Singapore şi şeful să fie în Canada. Suntem o echipă virtuală şi lucrăm astfel pe proiecte. Un mod de a lucra şi comunica diferit. Nu mai vezi şeful zi de zi, nu stai la masă să scrii şi să vadă, aha, a făcut 10 pagini, trebuia să facă 15 şi aşa mai departe. Spaţiul devine virtual.
Erau în „Manualul de Bune Practici” amintite replicile „Aşa se fac lucrurile la noi” sau „Asta e”. În ce măsură se mai regăsesc în organizaţii şi cum se pot debarasa de acestea companiile?
Depinde foarte mult de cultura organizaţională şi asta porneşte de la lider, de la manager. Dacă această cultură nu este creată şi angajaţii nu cred în ea, asemenea replici, statistic, dacă ne uităm în studiile de cultură organizaţională, sunt existente în mare parte în România. Asta mă mai duce cu gândul şi la rolul middle-managerului, care trebuie să-şi asume un rol în a filtra şi a traduce ce trebuie făcut la nivelul organizaţional, pentru a motiva oamenii din subordinea sa. Citeam un studiu internaţional, dar care cred că poate fi aplicat şi pentru România, şi arăta că middle managementului nu i se dă dreptul de a lua decizii cu privire la creşterile salariale, ori ce traininguri să se facă pentru angajaţi. Prin urmare, este nevoie de creativitate şi de un bagaj mare de resurse pentru a compensa ceea ce li se cere cu ceea ce li se oferă.
Pe ce aţi miza între reorganizare şi disponibilizare?
Hai să definim. Reorganizare înseamnă că organizezi ceea ce ai deja, iar disponibilizare că tai în carne vie. Dacă au scăzut veniturile cu 60% este chiar dificil să faci numai reorganizare. Dar ţine iarăşi de modelul de business şi de inspiraţia liderului, pentru că dacă ai nişte oameni foarte talentaţi, resursele se găsesc sigur în interior. Eu, personal, m-aş gândi la reorganizare, folosind talentul şi creativitatea din organizaţie, pentru că sigur se găsesc. Noi metode de a lucra, pentru că nu cred că suntem în faza în care am trecut de la căruţă la maşină şi atunci toţi producătorii de roţi de căruţă şi bice trebuie să dispară pentru că toată lumea îşi ia maşină.
În loc de CV
Anca Podoleanu a preluat funcţia de director executiv al HR Club în luna ianuarie 2010. Anca Podoleanu, în vârstă de 42 de ani, va avea ca principală responsabilitate dezvoltarea strategică a HR Club. Cu o experienţă de peste 11 ani în domeniul resurselor umane, Anca Podoleanu deţine, în acest moment, propria companie de consultanţă în management, Choice Management & Consulting. Anterior, ea a ocupat poziţia de director de resurse umane în cadrul Vodafone România.
HR Club a lansat joi, 10 iunie, primul „Manual de Bune Practici în Resurse Umane” din România. Manualul a fost lansat în cadrul Conferinţei naţionale de diseminare a rezultatelor proiectului „Parteneriat în sprijinul dezvoltării domeniului resurselor umane”. La redactarea acestuia au participat 14 companii naţionale şi multinaţionale din România şi include 18 studii de caz, grupate pe şase secţiuni: recrutare şi selecţie, compensaţii şi beneficii, managementul performanţei, formare şi dezvoltare profesională, dezvoltare organizaţională şi strategie de resurse umane.
