Lipsa de forţă de muncă înalt calificată ameninţă creşterea economică globală (II) | OPINIE

Scriam în articolul precedent că marile companii, şi nu numai, trebuie să-şi reconsi­dere modul în care îşi gestionează forţa de muncă. Managerii lor trebuie să facă faţă provocărilor, printre care se află: regândirea locurilor de muncă, folosirea muncii la distanţă, o mai mare flexibilitate a muncii, propria reinventare.

Merită analizată fiecare provocare în parte:

1) Regândirea locurilor de muncă

Aproape toate posturile înalt calificate includ sarcini care pot fi executate de angajaţi mai slab calificaţi, astfel cei dintâi pot fi degrevaţi de ele. Astfel, li se permite acestora să se concentreze asupra activităţilor care aduc plusvaloare. Un exemplu clasic a fost introducerea consilierilor juridici în profesia de avocat. Aceştia nu sunt avocaţi, deci nu au dreptul de a reprezenta un client. Activităţile ce le sunt permise sunt: redac­tarea de documente legale, cercetarea sau alte forme de documentare, în dosarele pe care avocaţii le reprezintă în instanţe. Asta le permite avocaţilor să petreacă mai mult timp în sala de judecată. Această schimbare a creat o profesie, plătită la nivel mediu, pe care o practică apro­ximativ un sfert de milion de persoane în Statele Unite ale Americii.

Medicina este un alt domeniu pregătit pentru acest tip de modificări. Într-un studiu referitor la clinicile primare din Regatul Unit, de exemplu, furnizorii au descoperit că un amestec de 40% medici şi 60% asistente medicale şi personal auxiliar – adică
exact opusul mixului existent la acea dată – a avut drept rezultat creşterea satisfacţiei pacienţilor, oferind aceeaşi calitate a îngrijirii medicale la un cost mult mai mic.

Şi joburile tradiţionale încep să fie divizate în subactivităţi. Un exemplu de dezagregare se întâlneşte în cazul celor care lucrează în domeniul Resurselor Umane (HR). Activitatea este acum divizată în discipline precum compensarea, recrutarea şi administrarea beneficiilor. Specialiştii (care pot fi angajaţi cu normă întreagă, contractori sau angajaţi ai furnizorilor de servicii) pot aduce un plus de experienţă, pe care angajaţii tradiţionali nu o aveau, la un cost mult mai mic.

La compania de software de securitate Symantec, de exemplu, call-center-ul şi un portal online îndeplinesc cu succes sarcinile de rutină ale HR. Prin urmare, specialiştii se pot concentra pe activităţile cu valoare mai mare, cum ar fi angajarea şi instruirea angajaţilor şi dezvoltarea de strategii pe termen lung pentru forţa de muncă.

Tendinţa de dezagregare a locurilor de muncă se va extinde pe măsură ce lipsa de calificare se va menţine. Efectele vor fi resimţite cel mai mult în posturile din corporaţii, cum ar fi marketingul, care se transformă rapid prin tehnologie digitală. În astfel de cazuri, descompunerea locurilor de muncă în sarcini mai specializate nu numai că va ajuta companiile să utilizeze cât mai eficient angajaţii bine pregătiţi, care sunt foarte greu de găsit, dar va crea locuri de muncă şi pentru cei mai puţin pregătiţi.

2) Munca la distanţă

Angajatorii au început să folosească din ce în ce mai mult munca la distanţă încă din anii 1990, în parte pentru a păstra joburile mamelor, care preferau să nu piardă timpul cu naveta sau care voiau să lucreze cu normă redusă. Pe măsură ce tehnologia a evoluat, companiile au descoperit că ar putea elimina birourile permanente pentru reprezentanţii de vânzări şi alţi angajaţi care lucrează mai mult la clienţi. Astfel de mişcări au generat economii imense de costuri în domeniul imobiliar, în paralel cu creşterea timpului petrecut cu clienţii.

În prezent, datorită internetului de mare viteză, „cloud computing“-ului şi unei pieţe în creştere a instrumentelor de colaborare online, o serie de joburi, ce necesitau odată interacţiuni personale, pot fi efectuate de oriunde. Aceste posturi variază de la asistenţi administrativi şi brokeri de asigurări, la consultanţi juridici sau joburi în domeniul finanţelor sau resurselor umane.

De fapt, potrivit estimărilor, circa un sfert din joburile din Statele Unite ale Ame­ricii ar putea fi efectuate de la distanţă. De asemenea, în România sunt presiuni tot mai mari şi îndreptăţite ca legislaţia să reglementeze muncă la distanţă.

Noii angajaţi nu mai trebuie să vină la firmă pentru a participa la cursurile de formare, care în prezent sunt livrate şi electronic. Datorită reţelelor sociale, membrii echipei se familiarizează rapid, în ciuda faptului că prima întâlnire faţă în faţă are loc la 1-2 ani distanţă de la intrarea lor în echipa virtuală.

Munca la distanţă este atractivă pentru o gamă largă de angajaţi, inclusiv pentru mame, lucrători în vârstă şi tineri profesionişti din „Ge­neraţia Y“, care-şi doresc un stil de viaţă flexibil încă de la început. Tinerii sunt, deseori, foarte potriviţi pentru a lucra de la distanţă, având în vedere că au crescut socializând şi colaborând online. „Nu do­resc să lucreze între orele 9 şi 17 – spune Bonny Simi, vicepreşedinte HR la JetBlue (una dintre cele mai importante companii low-cost din SUA) – şi nu contează pentru mine dacă lucrează mai bine de la 6 seara până la 3 dimineaţa, sau şase ore în loc de opt. Important este să livreze la termen“.

3) O mai mare flexibilizare a muncii

Unele companii explorează deja un spectru de aranjamente de lucru mixte, care să potrivească muncitorii tradiţionali, cu normă întreagă la birou, lucrătorii cu jumătate de normă sau temporari şi muncitorii aflaţi la distanţă, care pot contribui la satisfacerea necesităţilor variabile de forţă de muncă.

Companiile care optimi­zea­ză astfel de configuraţii şi le gestionează eficient pot începe să angajeze talente după necesităţi, reducând astfel costurile generale şi îmbunătăţind timpul de răspuns.

Forţa de muncă pare a fi pre­gătită. O industrie a intermediarilor şi a „agregatorilor de talente“ a crescut pentru a furniza personal calificat. În Statele Unite ale Americii, 45% dintre angajaţii temporari lucrează în management, IT, în domenii tehnice sau în cel al sănătăţii. În ultimul deceniu, munca pe proiecte a crescut de patru ori mai rapid decât ocuparea cu normă întreagă. În plus, în timp ce mulţi lucrători temporari, mai puţin calificaţi, au fost concediaţi din cauza rece­siunii economice, ponderea muncii pe proiect, efectuată de profesionişti înalt calificaţi, a continuat să crească.

4) Reinventarea directorilor executivi

Directorii cei mai price­puţi vor recunoaşte faptul că, în prezent, gestionarea schimbării este analogă unei schimbări majore, care va afecta managerii la toate nivelurile. Unele companii cer ca angajaţii la distanţă să fie disponibili în fiecare zi pentru o anumită perioadă, pentru ca membrii echipei să se pună la curent cu ce s-a mai întâmplat, ce probleme au apărut şi, eventual, să caute soluţii.

Alte companii au perioade bine stabilite pentru întâlniri fizice cu membrii echipei. Managerii unor astfel de companii spun: „Trebuie să comunicaţi cât mai mult, pentru a vă asigura că toată lumea îşi înţelege rolul şi termenul la care trebuie predat proiectul“.

În timp ce unii angajaţi se dezvoltă în medii de lucru independente, îndepărtate, alţii îşi pierd din abilităţi în absenţa unui contact zilnic cu colegii.

De asemenea, unii ma­nageri se tem că angajaţii la distanţă se vor identifica din ce în ce mai puţin cu companiile lor. „Economisiţi bani, dar pierdeţi controlul“, sunt de părere unii directori de companii.

Nu în ultimul rând, ma­nagerii se tem că angajaţii la distanţă nu mai sunt aşa loiali şi pot pleca la altă companie mult mai uşor.

Unii manageri deja au pro­bleme atunci când evaluează performanţa angajaţilor din domeniile înalt calificate. Este o provocare continuă să evaluezi angajaţii după rezultate, nu după orele lucrate, deoarece sunt foarte dificile definirea unor obiective clare şi stabilirea unor termene rezonabile.

Cu toate acestea, în timp ce unii angajaţi lucrează într-un birou central, iar alţii sunt pe fusuri orare diferite, managerii nu au altă soluţie decât să-şi definească obiective foarte clare şi apoi să urmărească rezultatele, fără să se implice continuu în activităţi. Nu trebuie să-i vadă pe angajați pentru ca lucrurile să funcţioneze. Aceasta este cea mai dificilă schimbare în gândire pentru unii manageri.

O nouă lume a muncii des­chide noi posibilităţi pentru modul în care companiile îşi definesc graniţele şi organizează munca.

Diferenţele dintre angajatori, angajaţi şi clienţi se estompează, inovaţia şi munca se definesc în moduri cu totul noi. Companiile care profită de aceste tendinţe pot să îşi diminueze costurile, sporind în mod semnificativ valoarea lor şi a angajaţilor.