Dorin Bodea are la bază o formaţie de psiho-sociolog, şi-a consolidat profilul cu un master în administrarea afacerilor, deţine titlul de doctor în economie, specializarea management, conduce propria afacere şi studiază sistematic valorile şi comportamentul managerilor şi antreprenorilor români. Iată motivele pentru care l-am provocat la o discuţie despre dependenţele profesionale, din tot atâtea perspective.
Am început, cum era şi firesc, cu câteva consideraţii asupra businessului.
Care sunt cele mai importante coordonate care definesc starea şi valoarea unei afaceri?
Prima este măsura în care afacerea are o performanţă previzibilă: şi-a propus nişte obiective, pe care vrea să le îndeplinească, cu plus sau cu minus, dar să le îndeplinească.
În termeni de profit, de volum, de cifră de afaceri?
În termeni de vânzări, în special, dar şi în termeni de profitabilitate. Prefer să vorbesc despre profitabilitate, pentru că profitul este doar un rezultat, în timp ce profitabilitatea este raportul dintre profit şi cifra de afaceri. Acest indicator de eficienţă e mult mai relevant decât o valoare a profitului. 100 euro profit poate să fie foarte mult sau foarte puţin. În special în ultimii zece ani, profitabilitatea la nivel mondial a avut de suferit, a intrat într-o altă eră. De exemplu, la începutul anilor 2000, profitabilitatea medie a companiilor din SUA era între 6 şi 12% din cifra de afaceri, în funcţie de segmentul de business. În ultimii ani, a scăzut sub 4%. În Germania, în 2011-2012, profitabilitatea este negativă. Asta înseamnă că multe companii au pierderi pe care şi le asumă, făcând totuşi ca lucrurile să funcţioneze. Îşi asumă nişte pierderi câţiva ani, cu obiectivul de a şi le recupera la un moment dat. Până la urmă, trebuie să recunoaştem că fiecare afacere are şi perioade de pierdere. În România, rata medie a profitabilitate este de 0,5%. În toată Europa de Vest, rata profitului se apropie periculos de mult de zero. Şi atunci, unde mai pot face ţările dezvoltate profit? În ţările emergente, cum este România! În astfel de ţări există premisele de a face profit, pentru că forţa de muncă e mai ieftină, pentru că legislaţia e mai permisivă etc. Dacă ne uităm la companiile americane din România, vedem că au încă rata profitabilităţii peste media din SUA, ceea ce în aceste vremuri înseamnă mult.
Deci nu vor pleca prea repede de aici…
Probabil, deşi acest indicator a scăzut totuşi, iar India sau alte ţări din Orient sunt foarte tentante. La noi, forţa de muncă este încă ieftină, aşa încât mai avem avantaj competitiv. Revenind la indicatorul despre care vorbeam, performanţa previzibilă, el arată maturitatea afacerii, dar şi faptul că ceea îmi propun, indiferent de indicatori (vânzări, clienţi etc.), reuşesc să realizez, am resurse pe care dacă le pun la lucru, obţin rezultatele scontate.
Care este cea de-a doua dimensiune?
În ce măsură afacerea creează o valoare sau are premisele de a o crea. Altfel spus, care este potenţialul ei de creştere: pe de o parte, clienţii din acest moment, zonele de clienţi pe care le fructifică, cât la sută dintre clienţi sunt fideli, în câţi clienţi stă valoarea afacerii; pe de altă parte, contează şi ce promite afacerea ca să acceseze alte categorii de clienţi. Într-un fel este vorba despre măsura în care resursa antreprenorială este pusă la treabă ca să deschidă noi orizonturi businessului, viitorul lui. Intern, această întrebare poate fi: în ce măsură fructific imaginaţia şi creativitatea angajaţilor, astfel încât să producă o valoare mai mare în cadrul jobului? Iar întrebarea este valabilă pentru toate nivelurile organizaţiei, indiferent dacă este vorba despre un manager sau despre un simplu angajat. Creativitatea şi potenţialul inovator sunt doar nişte resurse care trebuie puse într-o ecuaţie, astfel încât să aducă valoare de business, adică ideile oamenilor să se transforme în proiecte cu bătaie în două direcţii: câştigarea de noi clienţi, creşterea vânzărilor, dezvoltarea afacerii şi managementul costurilor, al posturilor, al pierderilor etc.
Şi cea de-a treia coordonată?
În ce măsură vânzarea sau felul în care îmi gestionez clienţii se bazează pe un proces consultativ. Adică eficienţa şi eficacitatea afacerii. Eu fac o distincţie netă între acestea două. Eficacitatea înseamnă a face ceea ce trebuie, conform normelor şi procedurilor, iar eficienţă înseamnă a face cum trebuie (timp, costuri, calitate). Mie îmi place să explic diferenţa dintre ele în felul următor: un hoţ este foarte eficient. Dă o spargere şi a făcut rost de bani. Dar nu este eficient. În cazul omului cinstit, lucrurile stau exact invers. Revenind, combinaţia dintre acestea două dă măsura performanţei. De exemplu, am lucrat cu o companie, înainte de 2008, unde creşterea medie pe om de vânzări era în jur de 30%. Erau consideraţi performanţi. După 2009, mai mult de jumătate dintre oamenii de vânzări au devenit total neperformanţi, nu-şi mai îndeplineau obiectivele, chiar dacă acestea erau mult reduse. Analiza scăderii atât de dramatice a performanţei lor a atras atenţia că eficienţa lor se datora conjuncturii de piaţă, care creştea oricum. Asta nu înseamnă că ei făceau ceea ce trebuia. Performanţă înseamnă agregarea celor doi indicatori.
Vânzarea consultativă ţine mai mult de modul în care îmi utilizez resursele, de felul cum conduc procesul. Aici contează nevoia clientului, aşteptările lui, măsura în care vânzătorul le înţelege şi le îndeplineşte. Vânzarea centrată pe produs, cu puţină valoare umană implicată în proces ţine de piaţă, de context, de cererea pieţei. Pe de altă parte, trebuie recunoscut că vânzarea consultativă este un proces costisitor, care necesită timp, pregătire etc.
Ce-ar trebui făcut pentru a mări profitabilitatea companiilor?
Întâi, din păcate, aş spune că nu reducerea de costuri era principala zonă unde trebuia acţionat. O criză are o componentă financiară şi una psiho-sociologică. Prima dintre ele este foarte percutantă pentru că nu mai sunt surse de finanţare, nu mai găseşti lichidităţi aşa de multe etc. Dar acestea se rezolvă relativ simplu. În câteva luni, un an, companiile se adaptează şi-şi reglează procesele. Chiar aşa s-a întâmplat în realitate. Companiile sunt mai atente la cash flow, la clienţi, la încasări. Componenta psiho-sociologică presupune distrugerea încrederii în viitor. Noi stăm, deja, de foarte multă vreme, în acest loc. Asta se traduce în absenţa investiţiilor în viitorul afacerii. Or, crizele sunt perioadele cele mai bune pentru a cuceri noi cote de piaţă, pentru a analiza portofoliul de activităţi (care aduc valoare mai mare şi care îi ţin aproape pe clienţi), pentru a analiza portofoliul de clienţi (care sunt fideli şi care sunt neprofitabili), pentru a analiza portofoliul de produse şi servicii etc. Noi am asistat în ultima vreme la sistarea investiţiilor care pregătesc viitorul. Am un client, o companie din Austria, care şi-a asumat trei ani de pierderi, dar a investit în oameni, în reconstrucţia procesului de vânzare şi a ofertelor, iar acum a câştigat foarte bine în cota de piaţă, având perspectiva de a-şi recupera pierderile.
Deci, investiţiile ar trebuie să fie cuvântul de ordine…
Da, dar încă ne e teamă. Şi mie mi-e teamă să mai angajez oameni, să dezvolt un nou segment de piaţă, dar sunt conştient că dacă nu fac asta, viitorul nu are cum să fie mai bun. Noi încă ne raportăm la 2008, 2009, adică la trecut.
În studiul „Manager, Lider sau Antreprenor?”, una dintre cele mai apreciate competenţe a ieşit „gestionarea crizelor”. Managerii români excelează în rezolvarea problemelor, dar management nu înseamnă doar asta, ci mai ales dezvoltarea afacerii.
Putem spune că avem, la nivel managerial, o dependenţă de trecut?
Există la noi o cultură a trecutului, orientată spre trecut şi spre rezolvarea de probleme, în sensul pe care îl dăm noi, românii, acestui cuvânt, ceva care are o soluţie. Or, management înseamnă de acum spre viitor. Iar pentru asta, managerii şi antreprenorii ar trebui să se antreneze zilnic, depăşind dependenţa de problemele curente, de care se plâng, de altfel.
Ce alte dependenţe aţi mai descoperit în activitatea dvs.?
Am remarcat o alianţă de dependenţe, între bani şi putere, dar şi un conflict, totodată. La angajaţii români, banii sunt pe primul loc. Puterea e pe locul doi, la o diferenţă foarte mică. Studiile arată că puterea este unul dintre factorii care provoacă lipsa de cinste. Dar şi bogăţia este o sursă foarte puternică de necinste. Într-un context nefavorabil, banii şi puterea îşi sporesc influenţa. Din acest motiv, puterea este şi factor de dependenţă: poziţia de putere fiind una privilegiată, ajunge să ţi se pară că ţi se cuvine totul. Şi banii, şi puterea generează acest efect pervers de a te depărta complet de realitate, creându-ţi impresia că eşti un fel de semizeu. Iar realitatea e definită de ceilalţi.
În ce relaţie se află angajatul român cu şeful lui sau cu autoritatea?
Autoritatea este puţin diferită de putere în contextul cultural românesc. Acceptarea autorităţii nu este un lucru pozitiv pentru majoritatea românilor, pentru că nu există încredere în ea. Pe de altă parte, pe zona de studii superioare, 8-9 români din 10 îşi doresc să ajungă şefi, într-un termen relativ scurt. În Occident, această cifră este în jur de 5-6%. Iar acum, intrăm în zona dependenţei. În studiile noastre, am numit asta „boala de a fi şef”. Pentru mai mult de jumătate dintre români, banul înseamnă un echivalent al valorii personale, iar credinţa asta e de domeniul patologiei. La fel şi în zona de putere. Dacă îi întrebi ce înseamnă şefia pentru ei, majoritatea angajaţilor români o văd ca pe o poziţie privilegiată: „sunt şef, ceilalţi depind de mine şi fac ce vreau!”, şi nu „sunt şef, deci am responsabilitatea rezultatelor obţinute de echipa mea”, aşa cum ar fi normal.
Ce explică această dorinţă uriaşă de a fi şef?
Explcaţiile vizează vreo 2-3 paliere. Marea majoritate sunt foarte nemulţumiţi de statutul lor actual, de ceea ce li se întâmplă, de stilul lor de viaţă. Iarăşi, marea lor majoritate sunt nemulţumiţi de relaţia cu şeful: sunt frustraţi, unii se văd mai deştepţi şi mai buni decât şeful lor şi tânjesc după puterea şefului. Puterea este, aşadar, o maladie culturală despre care se poate vorbi în termeni de dependenţă.
Dacă şeful şi-ar schimba comportamentul şi atitudinea, ar fi posibil să se schimbe şi angajatul, în această relaţie?
Modelul de şef ar trebui să fie predictibil, să se bazeze pe valori. Problema cea mai mare a managerilor este că sunt foarte imprevizibi, iau multe decizii intuitiv, ceea ce îi determină pe angajaţi să fie mereu la uşa lor să le ceară noua opinie, soluţie, decizie. Adică acest tip de comportament generează, la rândul lui, dependenţa angajatului de şef, care e întreţinută de acesta din urmă.
Cel mai fericit model de management ar fi cel „laissez faire”, care presupune angajaţi maturi, seniori, responsabili, în stare să decidă şi să-şi asume. Eu cred că în companiile româneşti, managerii sunt atât problema, cât şi soluţia la această problemă a dependenţelor.
Există şi dependenţe pozitive?
Nouă ne place să credem că suntem independenţi, dar trăim într-o lume de dependenţe. Apoi, o dependenţă te limitează, şi orice te limitează nu are cum fi pozitiv. O dependenţă îţi poate oferi nişte beneficii pe termen scurt, cum ar fi ascultatul de muzică la căşti, în timpul programului, dar nu şi pe termen lung. Lumea se schimbă, tinerii au alte valori, altă cultură a muncii, trebuie să ne obişnuim cu asta. Ei au nevoie de detaşare, de refugiu în lumea virtuală, de fugă din lumea reală. Nu ştiu dacă e bine sau rău.
Este dependenţa o formă de slăbiciune?
În cultura românească, avem o dependenţă foarte puternică de ceilalţi. Inclusiv faptul că ne vedem foarte sus faţă de ceilalţi reprezintă o dependenţă. Iar asta demonstrează că avem un sine fragil, vulnerabil, de unde și slăbiciunea.
Personal, v-aţi identificat vreo dependenţă?
Şi eu trăiesc dilema bani-putere, ca orice antreprenor. Şi din studii reiese că, de regulă, antreprenorii le vor pe amândouă, dar cei care nu o au măcar pe una dintre ele riscă să le piardă pe amândouă.
Dar ele nu sunt la pachet? Un CEO nu are şi bani, şi putere?
Nu. S-a observat că antreprenorii care şi-au dorit mai mulţi bani au adus nişte manageri profesionişti, au lăsat să se dezvolte organizaţiile după alte tipare. Cei care n-au renunţat la putere, care au vrut să se implice mult pe zona de operaţional, au mers în declin cu afacerea lor. Şi eu mă recunosc în această dilemă.
Dobândim dependenţele muncind sau venim cu ele „de acasă”?
În bună măsură, ele ţin de structura noastră psihologică. De exemplu, eu sunt un tip cu multe nemulţumiri de suprafaţă. Am o mulţumire de sine stabilă, profundă, dar în rest, mereu mă nemulţumeşte ceva, sunt critic, chiar şi în relaţiile cu colegii. Dar acesta e modul meu de a munci, de a face lucrurile. Pentru ceilalţi nu e un lucru bun, ştiu asta, dar vreau ca lucrurile să se facă la un anumit standard. Nu spun că a fost foarte bine, dacă n-a fost. A fost mediocru, bine… Folosesc cuvinte realiste, pentru că altfel nu putem să construim.
Despre dependenţa de tehnologie ce puteţi să-mi spuneţi?
Există un studiu potrivit căruia, pentru utilizatorii de internet români, media este de 5,5 ore pe zi. Iar 25% stau peste 8 ore pe net. La ce productivitate poţi să te aştepţi în condiţiile acestea?! Zona de e-mailuri este prima dovadă că alegem să facem lucrurile neimportante mai întâi. Dacă e ceva urgent, mă sună. Nu trebuie să stau permanent cu e-mailul deschis. Am avut în decursul timpului câteva încercări de a măsura munca efectivă: în cel mai bun caz, ajungem la 5,5 ore de muncă efectivă pe zi, din 8. Dar în cel mai bun caz! Fireşte că depinde şi de specificul activităţii. Dar statul pe Facebook sau pe alte reţele de socializare, pe net, în general, fără un scop productiv sunt surse de pierdere a timpului pe care eu le pun tot pe seama unor dependenţe legate de modul de a face lucrurile.
Multe dintre ele au răspuns la întrebarea „de ce vrem să fim plăcuţi?” Această nevoie este dovedită. Eu îi întreb pe manageri în cadrul interviurilor de explorare: ce-ţi doreşti, să fii plăcut sau să fii ascultat? Din păcate, cei mai mulţi răspund că vor să fie plăcuţi, ceea ce demonstrează un pattern de gândire şi comportament bazat pe emoţii, centrat pe oameni. Iar ca manager nu poţi decât să îţi doreşti să fii ascultat, pentru că eşti acolo să-ţi duci echipa într-un anume punct, nu să placi.
