În încercarea de a afla dacă funcţiunea de HR şi-a dobândit statutul mult râvnit de autentic partener de business, Medien Conferences şi revista AIDA au organizat pe 26 octombrie 2012 conferinţa intitulată „HR Business Partner”.
Pentru a asigura o cât mai completă reprezentare a situaţiei actuale, au fost invitaţi să participe atât HR manageri din companii mari şi antreprenoriale, cât şi consultanţi specializaţi în problematica resurselor umane. Această reprezentativitate s-a păstrat şi la nivelul celor invitaţi să susţină prezentări. Astfel, microfonul a trecut pe rând pe la Oana Datki – Country Manager, Consulteam, Floriana Enescu – Managing Director, Qualia Executive Search, Mirela Iordan – HR Director, Pfizer România, şi Alina Chirvase – Trainer şi tutor în cadrul companiei Interact.
Ce?
Întregul eveniment a pivotat în jurul rolului pe care funcţiunea de HR îl joacă sau l-ar putea juca în boardul companiei. Deşi au trecut mulţi ani de la momentul când părintele conceptului de „HR Business Partner” (David Ulrich) l-a lansat, se pare că mai avem de aşteptat până îl vom vedea şi pus în practică. Situaţia este aceeaşi şi la noi, dar şi în celelalte ţări, fie ele oricât de dezvoltate în materie. Iar aceasta îşi are explicaţia în ceea ce Oana Datki a numit procesul de tranformare continuă. Există câteva atribute foarte bine reprezentate în profilul oamenilor de HR, cum ar fi abilităţile interpersonale, cele de lucru în echipă sau de administrare, dar sunt şi slăbiciuni la care trebuie lucrat asiduu pentru a fi aduse la nivelul de puncte tari: abilităţile financiare, de strategie a businessului, de design organizaţional şi competenţele transfuncţionale, în această ordine. Concret, pentru a deveni parte din board, HR-ii ar trebui să-şi prindă în agendă următoarele priorităţi:
· să fie nişte generalişti de profunzime;
· să vadă dincolo de activităţile curente ale zilei;
· să asculte mai întâi şi să acţioneze abia pe urmă;
· să gândească din perspectiva businessului, cu argumente de business;
· să acţioneze cu integritate şi pasiune;
· să devină omul de încredere al echipei de board.
Cine?
Dar unde pot fi găsiţi astfel de oameni sau cum pot dezvoltate toate aceste trăsături la membrii deja existenţi în echipa de HR, au fost întrebările la care şi-a propus să răspundă Floriana Enescu. Dat fiind faptul că, adesea, eşecul unui proces de recrutare derivă din neacordarea importanţei cuvenite stabilirii profilului căutat, prezentarea a debutat chiar cu acest prim pas. Participanţii la conferinţă şi-au putut astfel creiona portretul generic al HR Business Partnerului, pornind de la rolurile pe care acesta ar trebui să le joace:
• de HR Generalist;
• de suport pentru membrii departamentului;
• de consultant atât pentru membrii departamentului, cât şi pentru managementul companiei;
• de project manager: implementarea strategiilor de business şi a politicilor de HR la nivelul departamentului;
• strategic, de atingere a obiectivelor de business pe departament, de propunere şi promovare a soluţiilor pentru optimizare şi creştere a performanţelor.
În sprijinul celor afirmate, Managing Directorul de la Qualia a adus rezultatele unui studiu realizat special pentru conferinţa din 26 octombrie, pe un număr reprezentativ de companii. Conform datelor centralizate, cel mai mare procent (28%) revine rolului de sprijin pentru atingerea obiectivelor companiei prin transmiterea acestora către angajaţi şi generarea soluţiilor de HR pentru atingerea acestor obiective.
Practic, HR Business Partnerul vede care sunt obiectivele de business şi găseşte soluţii de HR prin care să se atingă aceste obiective.
Cum?
În ceea ce priveşte felul în care se poate realiza implementarea modelului organizaţional favorabil conceptului de parteneriat, Mirela Iordan, HR Director la Pfizer România, a adus în atenţia celor prezenţi la conferinţă câteva cifre semnificative. Spre exemplu, faptul că firmele cu performanţe ridicate folosesc de două ori mai mult frontline managerii în design-ul şi dezvoltarea managementului talentelor, faţă de companiile cu rezultate mai slabe (52% vs. 22%).
Un alt aspect sensibil abordat de reprezentanta Pfizer România a fost acela al parteneriatului. Aşa cum pentru un tango, este nevoie de doi dansatori pe ring, şi în relaţia de business trebuie să existe dorinţă şi voinţă de ambele părţi. Altfel spus, degeaba îşi doreşte HR-ul să ia loc la masa board-ului, dacă ceilalţi de pe „C level” nu o vor. Şi reciproca este valabilă.
Din păcate, mulţi dintre managerii de la vârful companiilor consideră încă HR-ul drept un centru de costuri non-strategic şi nu o funcţiune principală, cu contribuţie la generarea de profit. Această percepţie se agravează mai ales în perioade economice dificile, când e nevoie de noi surse de câştig sau măcar de reduceri de costuri. Pentru a schimba această imagine nefavorabilă, HR-ul trebuie să se preocupe de eficienţa activităţilor sale şi să măsoare valoarea serviciilor pe care le livrează clienţilor interni, urmărind în ce măsură acestea corespund cu obiectivele de business.
De ce?
Speach-ul Alinei Chirvase de la Interact s-a concentrat pe alinierea funcţiunii de HR la obiectivele şi strategia businessului. În acest scop, misiunea HR-ul are a se dezvolta pe trei direcţii principale:
· cea de militant autentic (construieşte încredere şi oferă o perspectivă clară asupra propriului rol şi asupra businessului);
· cea de strateg (în piaţa pe care activează şi în economia curentă);
· cea de campion al schimbării (rol de iniţiator şi de susţinător).
Nu în ultimul rând, celor prezenţi în sală le-a fost relevată importanţa pe care cultura organizaţională o are în chimia mult râvnitului parteneriat. Spre o mai bună şi mai convingătoare argumentare, Alina Chirvase a prezentat o serie de exemple desprinse din viaţa reală şi din experienţa de consultanţă acumulată în portofoliul Interact.
La final, nici unul dintre participanţii la conferinţă n-au primit acolo „certificatul de HR Business Partner”, dacă nu-l aveau deja în compania lor, cu certitudine însă şi-au lămurit câteva dintre aspectele neclare legate de acest subiect şi au înţeles că, indiferent cum s-ar numi noua poziţionare, esenţială este aşezarea HR-ului cu faţa către business şi către obiectivele lui strategice.
