Alain Cardon mărturiseşte că un viitor manager trebuie să înveţe să crească cu echipa sa în onestitate şi transparenţă, deoarece nu există vreun succes care să vină în urma intervenţiei unei singure persoane. Astfel, un manager nu poate avea rezultate dacă nu-şi consultă angajaţii pentru noi idei, nu este un bun ascultător şi preferă şedinţele cu uşile închise pentru luarea deciziilor.
Mai mult, Cardon spune că o organizaţie care nu are dezvoltate procese eficiente de luare a deciziei în cadrul întâlnirilor colective îi poate afecta pe toţi angajaţii. În consecinţă, oamenii vor simţi că opinia lor nu a fost auzită şi nu contează, astfel încât va avea un efect mai puţin dorit asupra lor şi nu se vor mai simţi responsabili, devenind chiar pasivi în cadrul companiei.
Dumneavoastră susţineţi că, în multe companii, principala problemă este că managerii pot fi destul de individualişti. Cum explicaţi această situaţie?
Aceasta este o percepţie generală şi generalizată. Pentru fiecare manager în cauză, motivele pot fi foarte diferite. Un motiv poate fi faptul că cei mai mulţi oameni în posturi de conducere sunt primii experţi dintr-un anumit domeniu, dar nu au nici o pregătire reală sau experienţă ca manageri, ori în calitate de colaboratori. Ca o consecinţă, ei se bazează pe expertiza lor pentru luarea deciziilor, mai degrabă decât să aleagă să comunice cu angajaţii lor sau cu alţi colaboratori aflaţi la acelaşi nivel. Lipsa abilităţilor de bun ascultător şi a dorinţei de a pune întrebări şi comunica poate întări convingerea unui manager solitar că are dreptate, iar alţii nu.
Un alt motiv poate fi faptul că unii manageri au fost rapid promovaţi în poziţii mai înalte şi nu sunt cu adevărat pregătiţi. În loc să admită că nu sunt siguri de ceea ce fac, doresc să arate tuturor că ei ştiu să procedeze mai bine decât alţii şi fac totul de unii singuri. Ei tind să argumenteze, niciodată să asculte. Un al treilea motiv este faptul că, în multe organizaţii, modul de a conduce este unul dominant, manifestat prin întrevederi confidenţiale, în spatele uşilor închise. Acest lucru nu pregăteşte managerii să-şi consulte angajaţii şi să ia decizii în cadrul unor întâlniri colective. Ca rezultat, întâlnirile cu toţi membrii echipei sunt adesea ritualizate, ineficiente, bazate pe acţiuni pasive, deciziile fiind deasemenea luate înainte sau după, în spatele uşilor închise, în lipsa majorităţii persoanelor în cauză.
Cine şi cum este afectat de astfel de comportamente?
Din nou, aceasta este o generalizare cu privire la comportamentul pe care l-am întâlnit pe plan internaţional, în multe companii unde experţii buni au fost promovaţi în funcţii de conducere. Atunci când o organizaţie nu a dezvoltat procese eficiente de luare a deciziei în cadrul întâlnirilor colective, toată lumea din cadrul companiei este afectată. În consecinţă, angajaţii vor simţi că opinia lor nu a fost auzită şi nu contează, astfel încât va avea un efect negativ asupra lor. Ei nu se vor mai simţi responsabili, devenind chiar pasivi.
Cum ar trebui să acţioneze un angajat care are un şef individualist?
Foarte des, angajaţii fac acelaşi lucru şi îşi argumentează propriile nevoi în stilul şefului lor, în loc să se angajeaze la a munci în echipă. Managementul dintr-o cultură a unei companii afectează pe toată lumea, astfel încât toţi fac acelaşi lucru şi consideră că este normal. Pentru a modifica nevoia lucrului în echipă, este necesară o abordare colectivă, care să pună eficient în aplicare un proces transparent de luare a deciziilor, bazat pe o comunicare deschisă în timpul întâlnirilor colective.
Din perspectiva coachingului, cum ar trebui să se schimbe un astfel de manager?
În fapt, coachingul nu are ca scop schimbarea managerilor. Totuşi, managerii care doresc să-şi îndeplinească un obiectiv ar putea apela la un coach pentru a-l însoţi pe parcursul realizării acestuia. De asemenea, majoritatea managerilor care doresc să-şi crească rezultatele ar trebui să-şi schimbe şi modul în care îşi gestionează echipele. Coachingul de echipă, în general, ajută angajaţii să schimbe modul în care lucrează, presupunând că doresc să opereze această modificare. În plus, unele programe de traininguri practice pot ajuta managerii individualişti să se schimbe prin dezvoltarea abilităţilor specifice de comunicare. Mai mult, ar putea învăţa cum să conducă şedinţe colective în care fiecare participant să aibă un loc activ.
La ce riscuri se expun companiile care sunt conduse de manageri mai puţin cooperanţi?
Rezultatul general este că valoarea posibilă adăugată care ar putea rezulta din munca în echipă este pierdută. În cazul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea într-o piaţă dinamică, acest lucru nu este perceput ca o problemă. Totuşi, atunci când există o criză, zece capete care lucrează împreună într-o echipă pot realiza mult mai mult decât zece individualişti care cred că au dreptate şi încearcă să-şi convingă şeful de acest lucru.
Din 2008, ajungeţi în România destul de des şi intraţi în contact cu mulţi manageri. Care credeţi că sunt principalele probleme ale pieţei muncii din România?
În general, piaţa forţei de muncă nu este foarte fluidă, astfel încât oamenii rămân în poziţiile lor şi în aceleaşi companii foarte mult timp. Ei nu au experienţă în afară de cea din compania şi domeniul specific în care activează. Mai mult, angajaţii sunt promovaţi la locul de muncă fără a primi vreo formare în management. Ei nu învaţă despre management în cadrul unor ateliere foarte practice şi adaptate pentru a obţine rezultate măsurabile la nivelul comportamentelor. Instrumentele de învăţare sunt aproape la fel ca cele pentru a juca tenis. Nu poţi învăţa tenis cu slide-uri PowerPoint şi concepte. Ca rezultat, managerii pot vorbi despre diferiţi guru din management, dar ei nu ştiu cum să aibă o întâlnire eficientă cu personalul propriu.
Ce soluţii oferiţi?
Coachingul de echipă poate obţine rezultate măsurabile pentru management şi cultura organizaţională. Acest lucru poate fi realizabil prin înlocuirea comportamentelor ineficiente şi solitare cu încurajarea muncii în echipă. Altă variantă este de a instrui managerii în materie de tehnici şi instrumente de coaching, astfel încât aceştia să le folosească în timpul întâlnirilor şi atunci când gestionează echipe.
Din propria experienţă, dumneavoastră ce probleme aţi întâmpinat ca CEO pe piaţa românească?
Nu am gestionat personal echipe în România, dar am întâlnit mulţi oameni care au tendinţa de a promite mult mai mult decât ştiu să livreze.
Cum vă motivaţi angajaţii?
Ei se automotivează atunci când cred în ceea ce fac. În acelaşi mod mă motivez şi eu.
Ce fel de manager sunteţi?
Eu am încredere în angajaţii mei şi deleg sarcini, în timp ce aştept de la ei să-şi respecte angajamentul pentru a-şi atinge rezultatele. De asemenea, primesc şi ofer feedback în mod regulat, iar de multe ori fără a mai fi nevoit să-l solicit în mod direct. Mi s-a spus deseori că sunt prea încrezător.
Care consideraţi că sunt cele mai mari provocări pe care le poate avea un tânăr manager şi cum să acţioneze?
Tinerii au nevoie să înveţe să crească cu echipele din care vor face parte, iar, la rândul lor, echipele să înveţe să crească cu ei în onestitate şi transparenţă. Nu există nici un lucru care să aibă succes solitar, nici chiar în sport. De fapt, dezvoltarea unui ego supradimensionat este cea mai rapidă rută către eşec.
Un manager nu poate evolua singur, ci numai pe baza unei relaţii de respect cu persoanele pe care le gestionează şi a unei colaborări inteligente cu mediile mai înalte.
ÎN LOC DE CV
Alain Cardon a fost cadru didactic al Institutului Francez de Analiză Tranzacţională (IFAT), este „expert” al Asociaţiei pentru Progresul Managementului (APM), a publicat la Editions d’Organisation şi este consultant şi coach începând din 1976. În prezent, el este coordonatorul reţelei de coaching Métasystème.
Activitatea sa de coach şi de consultant se desfăşoară pe plan internaţional, cel mai adesea în limba engleză.
Din 1980, Cardon a activat ca formator de formatori şi, ulterior, ca formator de consultanţi şi formator de coachi, mai întâi la Transformation Consultants, în cadrul Transformation Ecole, iar în prezent în cadrul programului Metacoach iniţiat de Métasystème.
Încă din 1985, în cadrul Transformation Consultants şi apoi al Métasystème, Alain Cardon se specializează în aplicaţiile abordării sistemice (Approche Système) în team building, în coeziunea de echipă, în coachingul de echipă şi în dezvoltarea strategică a organizaţiilor.
De-a lungul experienţei sale, Cardon a semnat peste zece lucrări despre Analiză tranzacţională, Abordarea sistemică, formare şi pedagogie, comunicare şi management, meseria de coach individual, de echipă şi de organizaţie, toate apărute la Editions d’Organisation (Paris). În România, ultimul carte a sa publicată este „Dicţionar de coaching comentat” (Editura CODECS, 2011).
